没有增长一一局部，这个经销商2022年销量为何却突涨了60%？

导语：经销商要做好“路途选择”与“数字化策划”两个战略选项！

作者丨陈思廷

经销商该向何处去？这无疑是宽大经销商今天最体贴的成绩。

迩来十年，是快消品渠道厘革最剧烈的十年，也是快消行业经销商增速优胜劣汰的十年。

比年来，「新经销」拜候了多量的经销商后发觉，但凡做好了「路途选择」与「数字化策划」两个战略选项的经销商，反而借助了外界的宏大不确定性顺势而起。

而这两个战略选项上做得不够的经销商，不是在反复选择中折腾，就是在盈亏边沿苦苦挣扎。

“要想到达告捷的对岸，最好效的办法是沿着先行者的脚印，并一块谛听他们的冒险履历。”今天，我们就向读者先容一位2022年在北京市场逆势增长了60%业绩的大商履历。

没有增长一一局部

她在2022年业绩增长了60%

北京国英鉴经贸是一家接近20年策划汗青的经销商，旗下主要署理了雪花啤酒、农夫山泉、洽洽系列，以及局部群众白酒、调味品、乳品品牌、便利速食产物。

众所周知，2022年的北京市场先后遭遇5月、11月等多次疫情，市场经销商广泛策划压力大，乃至活着困难。但就在这种情况下，北京国英鉴2022年比拟2021年同期业绩大涨了60%以上。

在一个非正常的年份，对一个原本就在亿元以上范围的经销商来讲，这是一个殊为不易也值得我们眷注和研讨的精良战绩。

北京国英鉴的总司理高晶晶，也是「新经销」的老伙伴，到场了近几年「新经销」举行的几乎一切的学习活动。她固然是精良的85后经销商，却是资深的初代创业者，从2005年就从0开头在快消商贸范畴打拼。她出色而迂回的创业履历，「新经销」之前也多次有专门文章先容。

据高晶晶先容，2022年的业绩增长主要来自三个方面：

一、品类扩展，增长了局部休食如洽洽、调味、乳制品，便利速食品牌及产物；

二、数字化才能，不仅公司全体完成了体系化、数字化办理，并且线上渠道增长与线下渠道增长率几乎齐头并进，不分上下；

三、构造及形式创新，在数字化办理基本上，实行了“平台+品牌遗址部”形式，实行好效的全员营销，每一一局部都是消费力。

高晶晶以为，第一方面是每一一局部都能看到的增长，但第二、第三方面，才是真正的基本。没有这个基本，品类扩展只能堕入增收不增利的恶性循环。

她颠末几年的学习、探索和实践，才渐渐找到了合适本人的创新构造及形式，打造了一套寻常经销商无法具有的数字化策划和办理体系。

高晶晶表现，2022年固然业绩增长了60%多，但实践上公司除了财务部引进一名专业主管外，几乎没有新增职员。这意味着，2022年国英鉴公司的人效增长了60%以上，公司赢利才能，员工收入也同步大幅增长。

品牌运营商

是合适大大多经销商的提高路途

每一个完成了从0到1积累的经销商，都碰面临在几条提高路途中选择的成绩：向下提高开连锁便宜？横向提高多元化？转型数字化做B2B？贴紧品牌，做品牌运营商？

近二十年的创业历程中，高晶晶也实验过多次选择，也履历了B2B海潮打击带来的困扰。但她在2018年确定了国英鉴的定位是品牌运营商。

这几条路途中，没有对与错，也不存在唯一准确的路途，每一个经销商都可以依据本人的实践情况和资源履历以及时机，做出最合适本人的选择。最合适的选择，就是最准确的路途。

为什么要定位品牌运营商？多次探究后，高晶晶开头有了本人的思索和推断。

她以前开了十几家超市，但最初发觉批发是一门无比深邃的大学问。只开几家店还好，假如要开成标准化的连锁超市，以经销商的知识履历和财产积累，这几乎是一项几乎无法告捷的挑唆。约莫有告捷的，但绝不是大大多经销商能做到的。

她约莫算是中国快消B2B形式最早的践行者。在2014年支配，国英鉴在北京市东城区有四千多家终端客户，她决定以终端客户为中央，做全品类需求商。数年下去，她需求的商品占了终端客户60%的贩卖量，策划了4000多个SKU，几乎市场上一切的热销单品，都在她的库房里。

后果一年下去，国英鉴的净利润却几乎为零！100多人的贩卖及办事团队用度，几乎完全吃掉了热销单品极度绵薄的全局部销利润！

没有本钱的加持，没有优秀的体系及办理才能，也没有强壮的高明会商才能，国英鉴转型B2B这条路也走不通。

2018年国英鉴决定走品牌运营商这条路途。高晶晶以为，经销商最了解厂家和终端的需求，厂家必要有团队在市场上开发，在人力本钱越来越高的今天，这一点需求愈发剧烈。数目最多的中小终端，也必要更专业的品牌步队提供深化而周到的办事，这是经销商活着的基本。

确定这一定位之后，国英鉴砍掉了几乎一切分销型品牌产物，专心致志策划署理品牌，此中的中心品牌就是农夫山泉。在此时期，高晶晶自意向厂家挨近，抓紧统统时机向农夫山泉的团队学习专业的市场推行和团队办理知识，也取得了农夫山泉的大力支持。

数年间，品牌在高晶晶卖力的地区销量倍增！国英鉴的团队一天天变得愈加专业，办理也渐渐标准，分销和终端网络也越来越完满，以前具有了横向扩展品类的局部基本和才能。

数字化是基本

构造和形式创新才是灵魂

作为一家经销商，国英鉴的数字化厘革可谓一波三折。为此，高晶晶每年都要出去深度学习察看数次，也“拜师”多数，在数字化体系定制开发上前后花了近百万元。

直到2022年，高晶晶以为她对公司的数字化变革才基本到达了第一步的告捷标准。

“数字化体系必必要能婚配每一个经销商本人的策划形式，不克不及婚配的，再优秀也用不起来”，高晶晶以为，“数字化就是一个东西，也是一个基本，是我们的策划形式落在这个体系上。是体系来顺应策划形式，而不是反过去”。

为什么在团队人数几乎没有增长的情况下，贩卖业绩增长了近60%？高晶晶以为，她不休都有一个本人的“平台+一局部”阿米巴策划抱负。

这是一个绝大大多经销商都约莫想到却没能完成的策划形式，笔者试图最明晰、最准确地表达这一形式在商贸公司的使用。

这个形式的中心要义就是：公司的每一一局部都是消费力，每一一局部都是创业者，每一一局部都该赚到策划嘉奖。

但在这个形式下，把每一分钱都算清晰，都及时发放，就成了一个宏大的成绩。假如没有一套封建的、合适商贸的核算制度，没有一套强壮的财务核算体系，这个形式基本无法落地。

高晶晶先把公司分为两大块，面向贩卖的，以品牌为中心分为品牌遗址部；财务、人力、采买、仓配等部分，属于平台办事。一切品牌遗址部的卖力人都是合资人，对本人卖力的品牌拥有了解统统的权益；依据核算准则，平台办事本钱计入每一件商品。

如此，每一件商品的采买价格、贩卖政策、厂家嘉奖、平台运营本钱，都一清二楚，接下去就是怎样赢利，怎样分钱的事变了。

每一个品牌遗址部的合资人，和公司总司理一同确定每一件商品的本钱明细，协同确定贩卖目标和利润目标，确定分派机制。

每一个平台办事部分的卖力人，也一样和总司理确定每一件商品本钱，部分稽核机制和绩效机制。

在此基本上，每一款商品，依据利润情况，针对该款商品对应业务员之外的全公司职员实行全员营销，全员嘉奖。

也就是说，不管你是司机照旧内勤，只需你卖了货，都能取得公司政策划定的贩卖嘉奖。这不是事后再算，而是你在贩卖之前，就可以随时查到本人能取得的贩卖嘉奖毕竟有几多。

除此之外，国英鉴还将配送、分拣等容易按量计件核算的岗亭，全部变革为零底薪的纯提成形式。变革之后听从大增，办理本钱和斲丧大大下降，而干系岗亭收入均匀增长20%以上。

别的，国英鉴比年来还和北京市干系国企团结实行配送车辆的新动力变革，还推出业务员与司机团结小组运营市场等变革办法，后果都不错。

2023年1月5日，是国英鉴公司2022年策划办理层分析年会。聚会会议的主题内容是总结2022，确定2023年目标持续增长30%，别的也是一次分钱大会。

聚会会议从中午不休持续到深夜3点，一切人都取得了比2021年多得多的收入和嘉奖，都对2023年充溢了无比的决计和渴望。